医療コンプライアンス管理を創生する行程で、グループシンクに関して調べたので、送っておいた。
ついでに、女性初に対する自分の考えも、述べておいた。
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東京大学
総長 藤井輝夫殿
医療経営管理士 見尾京子です。
貴学経営の問題として挙げた「驕り」について、一般的な考え方を述べます。
Google AIによる解説を一部改編し、以下にまとめます。
●大規模組織の「驕り」が引き起こすグループシンクの５大原因
大規模組織におけるグループシンク（集団浅慮）は、「自分たちは正しい」という過剰な特権意識と自信過剰（ヒュブリス）から生まれます。
1. 不敗の幻想（過去の成功体験への執着）
「これまでこの方法で勝ってきた」「業界トップの自組織が間違えるはずがない」という過信から、自組織の戦略や判断の欠陥を直視できなくなります。
2. 競合他組織への過小評価と蔑み
ベンチャーや異業種からの新規参入組を「小規模組織は脅威ではない」「技術力が低くて当然」と見下し、社会の変化や破壊的イノベーションの兆候を無視します。
3. 官僚主義と事なかれ主義の蔓延
出世や組織内政治が優先され、上層部の意向に沿うことが正義となります。誰も「裸の王様」である役員に本当のことを言えなくなります。
4. 組織内評価制度の同質化（イエスマンの量産）
似たような高学歴やキャリアパスを持つ人材ばかりが引き上げられ、価値観が固定化します。空気を読まない異端児は排除されるため、多様な視点が根絶されます。
5. 現場からの乖離
会議室での机上の数字や、都合の良い報告データだけを信じ、現場のリアルな声を「例外的なノイズ」として切り捨ててしまいます。
○大規模組織の驕りを打ち破るための５つの回避策
大規模組織においてグループシンクを回避するには、単なる話し合いの工夫にとどまらず、「自組織のプライドをあえてへし折る仕組み」と「外圧を組織内に持ち込む構造」が必要です。
1. 「レッドチーム（敵対組織）」を公式に組織する
プロジェクトや経営戦略を検討する際、あえて「自組織を徹底的に潰すための戦略を練るチーム（レッドチーム）」を組織内に立ち上げます。
「もし自分が競合他組織の長なら、自組織のどの弱みを突くか」を大真面目に議論させ、盲点（油断）を強制的にあぶり出します。
2. リーダーの「無知の知」と聞く姿勢の義務化
役職が上がるほど「自分はすべてを知っている」と錯覚しがちです。リーダーは「自分は現場の最前線を分かっていない」という前提に立つ必要があります。
役員会議や重要会議では、役職の低い若手や現場の人間をオブザーバーとして参加させ、彼らに「最初の発言権」を意識的に与えます。
3. 「NO」を言った人を表彰するカルチャーの構築
大規模組織では「反対意見を言う＝反抗的・リスク」と捉えられがちです。これを打破するため、「計画の致命的な欠陥を指摘し、大損失を未然に防いだ人」を高く評価・表彰する制度を作ります。
「健全な批判は会社への貢献である」というメッセージをトップが発信し続けます。
4. 出島組織の設置と、外部の「劇薬」の注入
メインストリーム（既存の成功事業）のルールが通用しない「出島（独立した新規事業部や特区）」を作り、意思決定プロセスから隔離します。
また、中途採用や外部コンサルタント、異業種のパートナーを意思決定の核心に配置し、「こちらの常識は世間の非常識です」と進言できる「耳の痛い存在」を確保します。
5. 現場データの生々しい直視
管理職向けに都合よく加工されたレポートではなく、生々しいクレーム、SNSでの酷評、解約理由といった「不都合な真実」を経営陣が直接目にする機会を強制的に設けます。成功のバブルの中に閉じこもるのを防ぎます。
↑当方の提案においては、上記の１・４・５を基本スペックとして機能に含むのが、全学ガバナンス統括室と医療経営管理室です。
ちなみに、最近話題になっている女性初というワードは、貴学の問題とはあまり関係ないと、私は認識しています。
一般的に言われる多様性とは関連しますが、経営において確保すべき多様性との関連は低いと、私は考えています。
なぜなら、経営能力は、性差より個体差のほうが大きいからです。
要するに、男と女を集団として扱うとき、それらの違いを認めることはできますが、個の能力を比較するとき、性別は属性のひとつに過ぎません。
例えば、女性初の総理であれば、社会的地位の低かった女性が選ばれることによって、時代が変わったというメッセージになるとは思います。
では、東京大学において、女性は今までどのような立場だったのでしょうか。
そこに、世間一般ほどの女性軽視があったとは、私は認識していません。
しかしながら、これまでに一人もいなかったとなると、何かしらの原因はあったのでしょうけど。
一般的には、高齢層を中心にすれば、女性初は話題性のある言葉だろうとは思います。
一方、若年層を中心にすると、初として短期吸引力はありそうですが、長期的な興味を生み出す要素ではないと、私は思います。
よって、私の視点では、運営からの信頼を捨てて高齢層の話題性を得た、という穿った見方もできなくはありません。
ただし、私には、東大経営陣が何を得ようとしたのかわからないので、評価に至りません。
何事も正負の法則ですから、何を捨てて何を得たか、に尽きます。
ご参考まで。
[ご案内]
○note
https://note.com/mioko_1111
□質問箱
https://mond.how/ja/mioko1111
☆大学病院改革
https://iryo-keieikanris-0.amebaownd.com/pages/9348554/blog
みおきょうこ@医療経営管理士
https://www.instagram.com/mioko1111/
https://iryo-keieikanrishi.themedia.jp/
https://iryo-keieikanris-0.amebaownd.com/
